OKR, MBO, KPI 안내서

1. 서론: 목표 관리, 성과를 넘어 성장으로

현대 조직은 전례 없는 불확실성의 파도에 직면해 있다. 급변하는 시장, 파괴적 기술의 등장, 예측 불가능한 거시 경제 환경 속에서 과거의 성공 방정식은 더 이상 유효하지 않다. 이러한 환경에서 전통적인 연간 단위의 성과 ‘평가’ 시스템은 조직의 민첩성을 저해하고 미래 성장을 담보하지 못하는 한계를 드러내고 있다.1 이제 조직의 화두는 단순한 과거 실적의 평가를 넘어, 지속적인 성과 ’관리’와 구성원의 ’성장’을 촉진하는 새로운 패러다임으로 전환되고 있다.

이러한 전환의 중심에는 MBO(Management by Objectives), KPI(Key Performance Indicator), 그리고 OKR(Objectives and Key Results)이라는 세 가지 핵심적인 목표 관리 프레임워크가 존재한다. 이들은 종종 서로 대체 가능한 도구로 오해되거나, 어느 하나가 다른 것보다 우월하다는 단편적인 논의의 대상이 되곤 한다. 그러나 실제 이들은 각기 다른 경영 철학과 역사적 배경, 그리고 고유한 목적을 가진 상호 보완적 프레임워크다.2 따라서 이들의 관계를 통합적으로 이해하는 것은 효과적인 성과 관리 시스템을 설계하고 조직의 전략적 목표를 성공적으로 실행하기 위한 필수적인 출발점이다.

본 보고서는 MBO의 역사적 유산을 통해 목표 관리의 근본 철학을 탐구하고, KPI의 진단적 기능을 통해 조직의 건강 상태를 측정하는 방법을 분석하며, OKR의 성장 지향적 철학을 통해 혁신을 이끄는 메커니즘을 규명한다. 나아가 이들 프레임워크 간의 유기적 관계를 심층적으로 분석하고, 실제 조직 환경에 적용할 수 있는 통합 운영 모델과 구체적인 부서별 활용 사례를 제시하고자 한다. 이를 통해 본 보고서는 기업의 리더와 실무자들이 단편적인 도구의 도입을 넘어, 조직의 고유한 상황과 전략에 부합하는 총체적인 성과 관리 생태계를 구축하는 데 필요한 전략적 통찰을 제공하는 것을 목적으로 한다.

2. 성과 관리의 고전: 목표관리(MBO - Management by Objectives)

2.1 피터 드러커의 철학: MBO의 탄생과 의의

목표관리(MBO)는 단순한 경영 관리 기법을 넘어, 현대 경영학의 아버지라 불리는 피터 드러커(Peter Drucker)가 제창한 심오한 경영 철학의 산물이다. 드러커는 산업화 시대의 육체노동자와는 본질적으로 다른 ’지식 근로자(Knowledge Worker)’의 등장을 예견하며, 이들에게는 전통적인 규칙과 통제에 기반한 관리가 비효율적이라고 주장했다.4 지식 근로자는 외부의 강제가 아닌 내재적 동기와 자율성에 기반한 자기관리를 통해 최고의 성과를 창출한다는 것이 그의 핵심 사상이었다.4

MBO는 바로 이러한 철학을 조직 관리 시스템으로 구현한 것이다. 그 핵심은 상급자와 하급자가 목표 설정 과정에 공동으로 참여하여, 조직 전체의 목표와 개인의 목표를 유기적으로 연결하는 데 있다.5 과거 중앙집권적으로 하달되던 목표 설정 방식에서 벗어나, 구성원 각자가 조직의 목표 달성에 어떻게 기여할 수 있는지 스스로 고민하고 합의하는 과정을 거친다. 이 과정을 통해 구성원은 단순히 명령을 수행하는 수동적인 존재가 아니라, 조직의 성공에 기여하는 주체로서 자신의 역할을 인식하게 되며, 이는 강력한 내재적 동기부여로 이어진다.5 즉, MBO의 본질은 ’목표를 통한 관리’이자 ’목표에 의한 자기 통제’를 실현하는 데 있다.

2.2 MBO의 핵심 원리: 목표 설정, 참여, 피드백

MBO 시스템은 세 가지 핵심적인 요소를 축으로 작동한다: 목표 설정(Goal Setting), 참여(Participation), 피드백(Feedback).5

첫째, 목표 설정은 MBO의 출발점이다. 조직의 전반적인 목표를 달성하기 위해 각 부서와 개인은 일정 기간 내에 성취해야 할 구체적이고 측정 가능한 목표를 설정한다.5 이 목표는 막연한 구호가 아니라, 명확한 결과물로 정의되어야 한다.

둘째, 참여는 MBO를 다른 하향식 목표 관리 기법과 구분 짓는 가장 중요한 특징이다. 목표는 상급자가 일방적으로 부여하는 것이 아니라, 상하급자 간의 충분한 논의와 합의를 통해 설정된다. 조직의 모든 수준에 있는 구성원들이 목표 설정 과정에 참여함으로써 목표에 대한 주인의식과 책임감을 갖게 된다.5

셋째, 피드백은 설정된 목표가 단순한 계획으로 끝나지 않도록 하는 동적인 과정이다. MBO는 연초에 목표를 설정하고 연말에 평가하는 단발성 이벤트가 아니다. 정기적인 피드백 세션, 예를 들어 중간 면담 등을 통해 목표 대비 진행 상황을 지속적으로 점검하고, 장애물을 파악하며, 필요한 지원을 제공한다.6 이를 통해 목표 달성을 향한 궤도를 수정하고 과정 자체를 관리한다.

2.3 MBO의 유산과 현대적 한계

MBO는 조직의 목표를 명확히 하고 모든 구성원의 노력을 한 방향으로 정렬하는 현대적 목표 관리의 기틀을 마련했다는 점에서 중요한 역사적 유산을 남겼다.7 그러나 수십 년간 수많은 기업에서 운영되면서 몇 가지 근본적인 한계에 부딪혔다.

가장 큰 한계는 보상과의 강한 연계에서 비롯된다. MBO의 목표 달성률은 대부분의 조직에서 개인의 인사고과, 연봉 인상, 승진 등 보상과 직접적으로 연결되었다.8 이는 합리적인 개인으로 하여금 조직의 성장을 위한 도전적인 목표보다는, 자신의 보상을 극대화할 수 있는 100% 달성 가능한 ‘안전한’ 목표를 설정하도록 유도하는 심각한 부작용을 낳았다.10 성과를 측정하고 보상하려는 메커니즘이 오히려 혁신과 도전을 저해하는 역설을 만든 것이다. MBO의 실패는 개념 자체의 결함이라기보다는, 인간의 행동 심리를 간과한 운영상의 한계에서 비롯된 측면이 크다.

또한, 연간 또는 반기 단위의 긴 운영 주기는 급변하는 시장 환경에 민첩하게 대응하기 어렵게 만들었다.6 연초에 수립한 목표가 몇 달 만에 무의미해지는 경우가 빈번하게 발생하면서 MBO는 현실과 동떨어진 형식적인 절차로 전락하기도 했다. 마지막으로, 일반적으로 5개에서 7개에 달하는 과도한 목표 수는 조직의 핵심 역량을 소수의 우선순위에 집중시키지 못하고 분산시키는 결과를 초래했다.8

3. 조직의 건강 지표: 핵심성과지표(KPI - Key Performance Indicator)

3.1 KPI의 정의와 목적: ’나침반’이자 ‘계기판’

핵심성과지표(KPI)는 조직의 전략적 목표가 얼마나 성공적으로 달성되고 있는지를 객관적으로 측정하고 평가하기 위해 사용하는 핵심적인 정량 지표를 의미한다.11 이는 추상적인 목표를 구체적이고 측정 가능한 숫자로 변환하여, 조직의 성과를 가시화하는 역할을 한다.

KPI의 본질은 두 가지 메타포로 설명할 수 있다. 첫째, KPI는 목표를 향한 여정에서 조직의 현재 위치와 방향을 알려주는 ’나침반’과 같다.12 개인의 직감이나 경험 같은 주관적 판단 대신, 모든 구성원이 공유하고 이해할 수 있는 객관적인 데이터를 제공함으로써 조직이 올바른 방향으로 나아가고 있는지 확인할 수 있게 한다.

둘째, KPI는 자동차의 ’계기판(Dashboard)’에 비유할 수 있다.15 계기판의 속도계, 유량계, 엔진 온도계가 자동차의 운행 상태를 실시간으로 보여주듯, KPI는 매출, 이익, 고객 만족도, 생산성 등 조직의 다양한 측면의 건강 상태를 지속적으로 모니터링하게 해준다. 이를 통해 잠재적인 문제를 조기에 발견하고 필요한 조치를 취할 수 있도록 지원한다. 궁극적으로 KPI는 성공의 의미를 구체적으로 정의하고 12, 한정된 자원을 어디에 우선적으로 배분해야 할지 결정하며 12, 데이터 기반의 합리적인 의사결정을 내리는 분석적 토대를 제공한다.16

3.2 효과적인 KPI의 조건: SMART 원칙의 적용

모든 측정 지표가 효과적인 KPI가 되는 것은 아니다. 진정한 가치를 지니는 KPI는 일반적으로 SMART 원칙을 충족해야 한다.13

• Specific (구체적인): KPI는 모호하지 않고 명확해야 한다. ’고객 만족도 향상’과 같은 추상적인 목표 대신 ’고객 만족도 점수(CSAT) 5% 상승’처럼 무엇을 측정할 것인지 구체적으로 정의해야 한다.

• Measurable (측정 가능한): KPI는 반드시 수치로 측정할 수 있어야 한다. 측정이 불가능하면 진행 상황을 추적하거나 달성 여부를 객관적으로 판단할 수 없다.

• Attainable (달성 가능한): KPI는 도전적이어야 하지만, 동시에 현실적으로 달성 가능한 수준이어야 한다. 비현실적인 목표는 구성원의 동기를 저하시킬 뿐이다.14

• Relevant (관련성 높은): KPI는 조직의 상위 전략 목표와 직접적으로 연결되어야 한다. 비즈니스 성공에 기여하지 않는 지표를 추적하는 것은 자원의 낭비다.14

• Time-bound (기한이 정해진): KPI는 ‘언제까지’ 달성해야 하는지에 대한 명확한 기한을 포함해야 한다. 마감일은 긴박감을 부여하고 실행을 촉진한다.

이 SMART 원칙은 KPI가 단순한 숫자 나열을 넘어, 조직의 전략적 의도를 담고 실행을 이끌어내는 강력한 도구가 되도록 보장하는 최소한의 요건이다.

3.3 KPI의 유형: 선행 지표(Leading Indicator)와 후행 지표(Lagging Indicator)

KPI는 측정하는 시점에 따라 크게 후행 지표와 선행 지표로 구분할 수 있다. 이 두 가지 유형을 균형 있게 활용하는 것이 전략적 성과 관리의 핵심이다.

**후행 지표(Lagging Indicator)**는 이미 발생한 일의 ’결과’를 측정하는 지표다.14 분기별 매출액, 영업 이익률, 고객 이탈률 등이 대표적인 예다. 후행 지표는 조직의 최종 성과를 명확하게 보여주지만, 결과가 나온 뒤에는 이를 바꾸기 어렵다는 한계가 있다. 즉, 과거에 대한 성적표와 같다.

반면, **선행 지표(Leading Indicator)**는 미래의 성과를 예측하고 결과에 영향을 미치는 ’과정’이나 ’활동’을 측정하는 지표다.14 웹사이트 신규 방문자 수, 영업 파이프라인에 등록된 잠재 고객 수, 직원 교육 이수 시간 등이 이에 해당한다. 이러한 선행 지표들은 당장의 매출과 직결되지는 않지만, 미래의 후행 지표(매출)를 긍정적으로 변화시킬 가능성을 예측하게 해준다. 따라서 선행 지표를 관리하는 것은 미래의 성공을 위한 투자를 관리하는 것과 같다. 효과적인 조직은 후행 지표를 통해 최종 목표 달성도를 확인하는 동시에, 선행 지표를 관리하며 과정의 문제점을 개선하고 미래의 성과를 능동적으로 만들어 나간다.

3.4 KPI의 활용과 잠재적 함정: 측정의 역설

KPI는 조직의 현재 성과를 관리하고 프로세스를 점진적으로 개선하는 데 매우 효과적인 도구다.18 특히 제조업, 서비스업, 공공기관과 같이 프로세스가 비교적 표준화되어 있고 예측 가능한 환경에서 그 강점을 발휘한다.19 그러나 KPI 활용에는 ’측정의 역설’이라는 잠재적 함정이 존재한다.

이는 영국의 경제학자 찰스 굿하트의 이름을 딴 ’굿하트의 법칙(Goodhart’s Law)’으로 설명할 수 있다: “어떤 측정이 목표가 되는 순간, 그 측정은 더 이상 좋은 지표가 아니게 된다.” 예를 들어, 어느 병원에서 ’수술 중 사망 환자 비율 감소’를 핵심 KPI로 설정하자, 의사들이 생존 가능성이 낮은 고위험 환자의 수술을 기피하는 현상이 발생할 수 있다.3 KPI 수치 자체는 개선되었지만, 병원의 본질적인 목적인 ’환자 치료’는 오히려 저해된 것이다.

이처럼 KPI는 문제의 근본 원인을 해결하기보다는 단기적인 수치 개선이라는 증상 완화에만 초점을 맞추게 할 위험이 있다. KPI는 조직의 건강 상태를 보여주는 ’진단 도구’이지, 조직의 방향을 결정하는 ’전략 그 자체’가 아니다. 의사가 환자의 혈압 수치(KPI)를 보고 고혈압이라는 ’진단’을 내리지만, 치료를 위해서는 식습관 개선, 운동, 약물 처방 등 근본 원인을 해결하기 위한 ’처방(전략)’이 필요한 것과 같은 이치다. 많은 조직이 KPI 수치 자체를 개선하는 것을 목표로 삼는 오류를 범하며, 이는 근본적인 문제 해결 없이 단기적인 수치 조작에 매몰될 위험을 초래한다. 따라서 KPI가 ’무엇(What)’에 문제가 있는지를 보여준다면, 그 ’왜(Why)’를 분석하고 ‘어떻게(How)’ 해결할 것인지를 정의하는 것은 다른 프레임워크의 역할이 된다.

4. 성장을 위한 프레임워크: 목표 및 핵심 결과(OKR - Objectives and Key Results)

4.1 MBO의 진화: 앤디 그로브와 존 도어의 OKR

OKR은 완전히 새로운 개념이 아니라, 피터 드러커의 MBO에서 파생되고 진화한 프레임워크다. OKR의 씨앗은 MBO의 영향을 깊이 받은 인텔의 전설적인 CEO, 앤디 그로브(Andy Grove)에 의해 뿌려졌다.1 그로브는 MBO의 핵심 철학인 ’목표를 통한 관리’를 계승하되, 이를 인텔의 급변하는 반도체 산업 환경에 맞게 보다 민첩하고, 결과 중심적이며, 도전적으로 변형시켰다.

이후 그로브의 제자였던 벤처 투자자 존 도어(John Doerr)가 1999년, 당시 작은 스타트업이었던 구글에 이 방법론을 전파하면서 OKR은 실리콘밸리를 중심으로 널리 알려지게 되었다.1 즉, OKR은 MBO의 유산을 바탕으로 하되, 보상과의 연계, 긴 주기 등 MBO의 운영상 한계를 극복하고, 불확실성이 높은 기술 산업 환경에서 혁신과 성장을 촉진하기 위해 진화한 현대적 목표 관리 시스템이라 할 수 있다.

4.2 OKR의 구성 요소: 영감을 주는 목표(Objective)와 측정 가능한 결과(Key Results)

OKR은 나는 [핵심 결과]로 측정하는 [목표(Objective)]를 달성할 것이다라는 단순하고도 강력한 구조를 따른다.1

**목표 (Objective, O)**는 ‘무엇을’ 성취하고 싶은가에 대한 답이다. 이는 정성적이고, 영감을 불어넣으며, 행동을 지향하는 문장으로 표현된다.4 좋은 목표는 단순히 ’매출 10% 증가’와 같은 건조한 지표가 아니라, “업계 최고의 고객 경험을 선사한다” 1 또는 “사용자가 매일 접속하고 싶어하는 제품을 만든다“와 같이, 그것을 읽는 사람의 가슴을 뛰게 하고 나아가야 할 방향을 명확히 제시한다.

**핵심 결과 (Key Results, KR)**는 설정한 목표를 ‘어떻게’ 달성했는지 객관적으로 측정하는 구체적인 지표다. 하나의 목표 아래 보통 2개에서 5개의 핵심 결과가 설정되며, 이는 반드시 구체적이고, 측정 가능하며, 도전적인 결과물로 구성되어야 한다.20 예를 들어, “업계 최고의 고객 경험을 선사한다“는 목표에 대한 핵심 결과는 “고객 만족도 점수(CSAT) 90점 달성”, “신규 고객 문의 평균 응답 시간 1시간 이내로 단축”, “제품 재구매율 50% 달성” 등이 될 수 있다.22 중요한 원칙은, 설정된 모든 핵심 결과를 달성했을 때 해당 목표가 이루어졌다고 자신 있게 말할 수 있어야 한다는 것이다.4

4.3 OKR의 핵심 철학: 집중, 정렬, 도전, 투명성

OKR의 힘은 단순한 구조가 아니라, 그 안에 담긴 네 가지 핵심 철학에서 나온다.

• 집중 (Focus): OKR은 조직이 가장 중요한 소수의 목표에 모든 역량을 집중하도록 강제한다. 분기별로 1~3개의 가장 중요한 목표를 설정함으로써, ’해야 할 모든 일’의 목록이 아니라 ’반드시 이뤄내야 할 가장 중요한 일’에 대한 전략적 선택과 집중을 유도한다.20

• 정렬 (Alignment): OKR은 조직의 비전에서부터 전사 목표, 팀 목표, 그리고 개인의 업무에 이르기까지 모든 것을 수직적, 수평적으로 정렬하는 강력한 도구다. 최고 경영진이 하향식(Top-down)으로 전사적 목표를 제시하면, 각 팀과 개인은 그 목표에 기여하기 위해 자신들의 OKR을 상향식(Bottom-up)으로 설정한다. 이 과정을 통해 모든 구성원이 각자의 업무가 조직 전체의 목표와 어떻게 연결되는지 명확히 이해하고, 같은 방향을 향해 나아가게 된다.1

• 도전 (Stretch): OKR은 100% 달성이 확실한 안전한 목표가 아닌, 실패의 위험을 감수하더라도 더 높은 곳을 향하는 ‘도전적 목표(Stretch Goals)’ 또는 ‘달 탐사 목표(Moonshots)’ 설정을 적극적으로 장려한다.10 일반적으로 60~70% 달성률을 성공으로 간주함으로써, 구성원들이 현재의 역량에 안주하지 않고 한계를 뛰어넘어 혁신과 성장을 추구하도록 동기를 부여한다.

• 투명성 (Transparency): CEO부터 신입사원에 이르기까지, 조직 내 모든 구성원의 OKR은 기본적으로 투명하게 공유된다.20 이러한 투명성은 부서 간의 장벽을 허물고 협업을 촉진하며, 누가 무슨 일을 하고 있는지 명확히 보여줌으로써 조직 내 사일로(silo) 현상을 방지하고 공동의 책임감을 고취시킨다.

4.4 OKR의 운영: 주기, 평가, 그리고 CFR

OKR은 한 번 설정하고 잊어버리는 계획이 아니라, 살아 움직이는 유기체와 같다. 이를 가능하게 하는 것이 고유의 운영 방식이다.

• 주기 (Cadence): OKR은 일반적으로 3개월, 즉 분기 단위의 짧은 주기로 설정, 실행, 검토된다.6 이러한 짧은 주기는 급변하는 시장 환경에 조직이 민첩하게 대응하고, 빠른 학습과 방향 수정을 가능하게 한다.

• 평가 (Scoring): 분기 말에는 각 핵심 결과의 달성도를 0.0에서 1.0 사이의 점수로 평가한다.21 여기서 핵심은 이 평가가 보상이나 징계를 위한 것이 아니라, 다음 분기에 더 나은 목표를 설정하기 위한 ’학습’과 ’개선’을 목적으로 한다는 점이다. 앞서 언급했듯, 0.6~0.7점 정도의 점수는 목표가 충분히 도전적이었음을 의미하는 성공적인 결과로 간주된다.

• CFR (Conversation, Feedback, Recognition): CFR은 OKR이라는 엔진을 지속적으로 가동시키는 윤활유와 같다. 이는 대화(Conversation), 피드백(Feedback), **인정(Recognition)**의 약자로, 성과 관리를 연례 행사에서 일상적인 활동으로 전환시킨다.4 리더와 구성원 간의 지속적인

대화를 통해 목표 진행 상황을 점검하고, 시의적절한 피드백을 통해 성장을 지원하며, 노력과 기여에 대한 공개적인 인정을 통해 동기를 부여한다.

이러한 운영 방식의 근간에는 ’심리적 안전감(Psychological Safety)’이라는 중요한 개념이 자리 잡고 있다. OKR의 가장 큰 특징인 ‘도전적 목표’ 설정과 60-70% 달성을 성공으로 간주하는 문화는 필연적으로 ’실패’의 가능성을 내포한다. 구성원들이 실패에 대한 두려움 없이 과감한 목표를 설정하고 혁신적인 시도를 하기 위해서는, 실패가 처벌(낮은 고과, 인사상 불이익)로 이어지지 않을 것이라는 강력한 신뢰, 즉 심리적 안전감이 조직 내에 형성되어야 한다. OKR은 ’보상과의 원칙적 분리’라는 제도를 통해 이러한 심리적 안전감을 보장한다.8 OKR 점수가 낮아도 연봉이 깎이지 않는다는 확신이 있을 때, 구성원들은 비로소 현상 유지를 넘어 조직을 한 단계 도약시킬 수 있는 대담한 도전을 할 수 있게 된다. 따라서 OKR 도입의 성패는 프레임워크 자체의 정교함보다, 실패를 학습의 과정으로 포용하고 도전을 장려하는 조직 문화를 구축할 수 있느냐에 달려있다.

5. MBO, KPI, OKR의 관계 심층 분석

MBO, KPI, OKR은 독립적으로 존재하는 개념이 아니라, 서로 영향을 주고받으며 진화해 온 유기적인 관계를 맺고 있다. 이들의 관계를 명확히 이해하는 것은 각 프레임워크의 가치를 극대화하고 조직에 최적화된 성과 관리 시스템을 설계하는 데 필수적이다.

5.1 MBO와 OKR: 계승과 단절

OKR은 MBO의 ’목표를 통한 관리’라는 기본 정신을 분명히 계승한다. 두 프레임워크 모두 조직의 방향성을 설정하고 구성원의 노력을 한곳으로 모으는 것을 목표로 한다. 그러나 운영 방식과 그 안에 담긴 철학에서 근본적인 차이를 보이며, 이는 단순한 개선을 넘어선 ’단절’에 가깝다. MBO의 무게 중심이 ’관리와 통제’를 통한 성과 평가에 있다면, OKR은 ’성장과 동기부여’를 통한 전략 실행에 있다.

두 프레임워크의 핵심적인 차이는 다음 표와 같이 요약할 수 있다.

결론적으로 OKR은 MBO의 한계를 극복하기 위해 탄생했다. 연간 단위의 경직된 주기는 분기 단위의 민첩한 주기로, 보상과 연계된 안전한 목표는 성장과 학습을 위한 도전적 목표로, 하향식 통제는 상호 합의에 의한 정렬로, 개인 단위의 평가는 팀 단위의 협업과 투명성으로 대체되었다. 이는 경영 환경의 변화에 따라 성과 관리의 패러다임이 어떻게 진화했는지를 명확히 보여준다.

5.2 KPI와 OKR: 대시보드와 내비게이션

KPI와 OKR의 관계는 종종 대립적이거나 양자택일의 문제로 오해받지만, 실제로는 상호 보완적인 파트너 관계에 가깝다. 이 둘의 관계를 가장 잘 설명하는 비유는 ’대시보드’와 ’내비게이션’이다. KPI가 조직의 현재 ’건강 상태(Health)’를 지속적으로 측정하는 대시보드라면, OKR은 조직을 더 나은 상태로 ’변화(Change)’시키기 위해 목적지를 설정하고 경로를 안내하는 내비게이션이다.15

KPI는 주로 기존 비즈니스 프로세스의 효율성과 성과를 안정적으로 유지하고 점진적으로 개선하기 위해 사용된다.18 반면, OKR은 현재 상태를 뛰어넘는 새로운 목표를 설정하고, 혁신을 추구하며, 조직의 전략적 방향 전환을 이끌어내는 데 사용된다.18

이 둘의 가장 중요한 연결고리는, 훌륭한 KPI가 훌륭한 KR(핵심 결과)이 될 수 있다는 점이다.2 예를 들어, 고객 서비스팀이 ’고객 문의 평균 응답 시간’이라는 KPI를 지속적으로 관리하고 있다고 가정하자. 만약 이 KPI 수치가 악화되어 비즈니스에 심각한 문제가 되고 있다면, 조직은 이를 개선하기 위한 OKR을 설정할 수 있다. 이때 “고객 문의 평균 응답 시간을 4시간에서 1시간으로 단축한다“는 기존 KPI의 개선 목표가 OKR의 핵심 결과(KR)가 되는 것이다. 이처럼 KPI는 OKR을 설정해야 할 ’문제’를 알려주는 신호 역할을 하고, OKR은 그 문제를 해결하기 위한 구체적인 ’액션 플랜’이 된다.

모든 조직은 두 가지 핵심 과제를 동시에 수행해야 한다. 하나는 현재의 비즈니스를 효율적으로 ’운영(Run the Business)’하는 것이고, 다른 하나는 미래 성장을 위해 ’변화(Change the Business)’하는 것이다. KPI와 OKR은 바로 이 두 가지 과제를 수행하는 완벽한 파트너다. KPI는 ’운영’의 영역에 최적화되어 있다. 영업팀의 매출 달성률, 개발팀의 서버 가동 시간 등은 비즈니스의 건강성을 유지하기 위해 지속적으로 관리되어야 할 ’헬스 메트릭(Health Metric)’이다.18 반면, OKR은 ’변화’의 영역을 담당한다. ‘신시장 개척’, ‘비즈니스 모델 전환’ 등은 기존의 KPI 관리만으로는 달성할 수 없는, 조직의 역량을 집중해야 하는 도전적인 과제다.18

따라서 성숙한 조직은 두 프레임워크 중 하나를 선택하는 것이 아니라, 두 가지를 전략적으로 병행한다. KPI 대시보드를 통해 운영상의 문제(예: 고객 이탈률 KPI의 급증)를 감지하고, 이를 해결하기 위한 전략적 과제로 OKR(예: O: 고객 충성도 혁신을 통한 업계 리더십 확보, KR: 3분기 고객 이탈률 50% 감소)을 설정한다. 이처럼 KPI는 ’문제 정의’의 역할을, OKR은 ’문제 해결’의 역할을 담당하며 유기적인 선순환 구조를 만들어낸다.2

6. 전략적 통합 운영 모델

이론적 관계를 이해하는 것을 넘어, MBO, KPI, OKR을 조직의 실제 상황에 맞게 통합적으로 운영하는 것이 중요하다. 이는 조직의 성숙도, 산업 특성, 전략적 우선순위에 따라 맞춤형으로 설계되어야 한다.

6.1 조직의 상황별 프레임워크 선택 가이드

• 안정적/성숙기 조직 (예: 제조업, 서비스업, 공공기관): 이들 조직은 이미 검증된 비즈니스 모델과 표준화된 프로세스를 가지고 있는 경우가 많다. 따라서 핵심 운영 효율성을 지속적으로 관리하는 것이 중요하다. 이런 경우, KPI를 기본적인 성과 관리 프레임워크로 활용하는 것이 효과적이다.19 각 부서와 개인의 핵심적인 책임(Accountability)을 KPI로 정의하고 정기적으로 모니터링한다. 동시에, 시장 변화에 대응하거나 새로운 혁신이 필요한 특정 부서(예: 신사업 개발팀, R&D 센터)나 특정 프로젝트에 한해

OKR을 시범적으로 도입하여 변화를 촉진하는 하이브리드 접근법을 고려할 수 있다.

• 고성장/변화기 조직 (예: 스타트업, IT 기업, 신성장 산업): 이들 조직은 불확실한 시장에서 빠르게 방향을 탐색하고, 전 조직의 역량을 한곳으로 집중하여 폭발적인 성장을 이뤄내야 한다. 이런 경우, 조직 전체의 방향성을 맞추고 빠른 실행을 촉진하는 OKR을 핵심 프레임워크로 채택하는 것이 바람직하다.19 분기별 OKR을 통해 전사적 우선순위를 명확히 하고, 모든 팀이 그 목표에 정렬하여 움직이도록 한다. 하지만 OKR이 도전과 변화에만 초점을 맞추다 보면 자칫 비즈니스의 기본적인 건강성을 놓칠 수 있다. 따라서 현금 흐름, 고객 유지율, 서버 안정성 등 비즈니스의 생존과 직결되는 핵심 지표들은 상시 관리해야 할 KPI로 별도로 설정하고 모니터링해야 한다.

6.2 KPI 기반 OKR 설정: 문제 발견에서 목표 설정까지의 프로세스

KPI와 OKR을 유기적으로 연결하는 가장 실용적인 방법은 KPI 데이터에서 발견된 문제를 해결하기 위한 OKR을 설정하는 것이다. 이 프로세스는 다음과 같은 단계로 진행될 수 있다.

1. KPI 대시보드 분석: 전사 및 팀별 KPI 데이터를 정기적으로(매주 또는 매월) 검토하여 유의미한 ’신호(Signal)’를 포착한다. 이는 긍정적 신호(예: 특정 채널의 리드 전환율 급증)일 수도 있고, 부정적 신호(예: 마케팅팀의 리드당 비용 KPI가 3분기 연속 상승)일 수도 있다.3

2. 원인 분석 (Root Cause Analysis): 포착된 신호의 근본 원인을 심층적으로 분석한다. 데이터 분석, 고객 인터뷰, 내부 논의 등을 통해 ‘왜’ 이런 현상이 발생하는지 파악한다. (예: 리드당 비용 상승의 원인이 핵심 키워드의 광고 경쟁 심화와 낮은 품질의 콘텐츠로 인한 이탈률 증가 때문임을 발견).

3. OKR 목표(Objective) 설정: 분석된 근본 원인을 바탕으로, 해결해야 할 문제를 영감을 주는 정성적 목표로 전환한다. 이는 단순히 ’리드당 비용 감소’가 아니라, 더 큰 비전을 담아야 한다. (예: O: “경쟁사를 압도하는 콘텐츠 리더십을 통해 가장 효율적인 리드 생성 엔진을 구축한다”).

4. 핵심 결과(Key Results) 도출: 설정된 목표의 달성 여부를 측정할 수 있는 구체적이고 도전적인 결과 지표를 2~5개 설정한다. 이때 기존 KPI를 개선하는 것이 KR로 포함될 수 있다. (예: KR1: 오가닉 검색을 통한 리드 비중을 20%에서 40%로 확대, KR2: 콘텐츠 다운로드 전환율을 5%에서 10%로 2배 향상, KR3: 리드당 비용을 $50에서 $30으로 40% 절감).3

5. 실행과제(Initiatives) 정의: 도출된 핵심 결과를 달성하기 위해 수행해야 할 구체적인 활동이나 프로젝트를 정의한다. (예: ‘업계 동향 백서 제작’, ‘SEO 최적화된 블로그 포스트 10개 발행’, ‘웨비나 시리즈 기획’).4

6.3 통합 모델의 실제: 부서별 적용 사례 연구

6.3.1 영업 부서: 매출 KPI와 성장 OKR

• 헬스 KPI (Health KPI): 영업 부서는 비즈니스의 최전선에 있으므로, 다음과 같은 KPI를 상시적으로 관리하여 운영 건강성을 점검해야 한다.

• 월별/분기별 매출 달성률

• 신규 고객 계약 건수

• 기존 고객 재계약률

• 평균 계약 금액(ACV) 17

• 시나리오 (Scenario): KPI 대시보드 분석 결과, 매출 달성률과 계약 건수는 목표를 충족하고 있으나, ‘평균 계약 금액’ KPI가 수 분기째 정체 상태에 있다. 이는 영업팀이 상대적으로 계약하기 쉬운 소규모 고객에 집중하고 있음을 시사한다.

• 성장 OKR (Growth OKR): 이 문제를 해결하고 한 단계 도약하기 위해 다음과 같은 분기 OKR을 설정할 수 있다.

• O: 단순 계약 중심의 영업을 넘어, 고부가가치 엔터프라이즈 시장의 전략적 파트너로 도약한다.

• KR1: 전체 매출에서 엔터프라이즈 고객이 차지하는 비중을 20%에서 40%로 2배 확대한다.31

• KR2: 평균 계약 금액(ACV)을 5천만 원에서 8천만 원으로 60% 증가시킨다.29

• KR3: 사전에 정의한 10대 타겟 엔터프라이즈 고객사 중 3곳 이상과 신규 계약을 체결한다.

6.3.2 마케팅 부서: 성과 KPI와 브랜드 인지도 OKR

• 헬스 KPI (Health KPI): 마케팅 활동의 효율성을 측정하기 위해 다음과 같은 KPI를 관리한다.

• 광고 클릭률(CTR) 및 전환율

• 고객 획득 비용(CAC)

• 채널별 리드 생성 수 19

• 시나리오 (Scenario): ‘고객 획득 비용(CAC)’ KPI가 지속적으로 상승하여 마케팅 ROI가 악화되고 있다. 이는 유료 광고 시장의 경쟁 심화로 인한 결과로 분석된다.

• 성장 OKR (Growth OKR): 유료 광고 의존도를 낮추고 지속 가능한 성장 기반을 마련하기 위해 다음과 같은 OKR을 설정한다.

• O: 비용 경쟁을 넘어, 업계 최고의 콘텐츠 리더십을 구축하여 고객이 스스로 찾아오게 만든다.

• KR1: 전체 리드에서 오가닉 채널(검색, 직접 방문 등)이 차지하는 비중을 30%에서 50%로 늘린다.

• KR2: 월간 웹사이트 순 방문자 수를 10만 명에서 20만 명으로 2배 증가시킨다.18

• KR3: 업계의 핵심 문제를 다루는 전문 백서를 발간하여 5,000건의 다운로드를 달성한다.

6.3.3 제품 개발 부서: 안정성 KPI와 혁신 OKR

• 헬스 KPI (Health KPI): 제품의 안정성과 품질을 보장하기 위해 다음과 같은 기술적 KPI를 철저히 관리한다.

• 서비스 가동 시간(Uptime) (예: 99.95% 이상)

• 치명적 버그(Critical Bug) 발생률

• 페이지 로딩 속도 23

• 시나리오 (Scenario): 모든 안정성 관련 KPI는 목표치를 상회하며 훌륭하게 관리되고 있으나, 사용자 데이터 분석 결과, 신규 가입자의 이탈률이 높고 기존 사용자의 서비스 참여도(Engagement)가 정체 상태에 있다.

• 성장 OKR (Growth OKR): 안정적인 서비스를 넘어 사용자가 사랑하는 제품으로 거듭나기 위해 다음과 같은 OKR을 설정한다.

• O: 사용자가 매일 접속하고 싶어하는 ‘중독성 있는’ 사용자 경험을 제공한다.

• KR1: 신규 가입 후 첫 주 내 사용자 이탈률을 12%에서 8%로 감소시킨다.23

• KR2: 활성 사용자 지표인 DAU/MAU 비율을 25%에서 40%로 개선한다.31

• KR3: 이번 분기에 출시한 핵심 신규 기능의 채택률(Adoption Rate)을 30%까지 끌어올린다.23

7. 결론: 목표 중심 조직으로의 전환

MBO, KPI, OKR은 성과 관리라는 공통된 주제를 다루지만, 각기 다른 시대적 배경과 철학을 담고 있다. MBO는 조직에 ’목표를 통한 관리’라는 개념을 도입했고, KPI는 ’객관적 측정’의 중요성을, OKR은 ’도전적 성장’의 문화를 제시했다. 이 세 가지 프레임워크는 서로 대립하는 관계가 아니라, 하나의 목표를 향해 진화해 온 연속선상에 있다. 이들을 통합적으로 활용할 때 조직은 비로소 안정적인 운영과 혁신적인 성장을 동시에 추구하는 양손잡이 경영을 실현할 수 있다. 그 핵심은 KPI로 조직의 건강을 상시 진단하고, 그 진단 결과를 바탕으로 OKR을 통해 조직의 전략적 우선순위에 역량을 집중하여 의미 있는 변화를 만들어내는 것이다.

성공적인 통합 모델의 도입과 정착은 단순히 새로운 제도를 도입하는 것을 넘어, 조직의 일하는 방식과 문화를 근본적으로 바꾸는 변혁의 과정이다. 이를 위해 다음 세 가지 사항을 제언한다.

첫째, 리더십의 강력한 의지와 지원이 필수적이다. 성과 관리 프레임워크의 변화는 조직 문화의 변화를 수반하며, 이는 최고 경영진의 명확한 비전 공유와 흔들림 없는 지원 없이는 불가능하다.8 리더는 왜 이러한 변화가 필요한지 지속적으로 소통하고, 과정에서 발생하는 어려움을 해결하는 데 앞장서야 한다.

둘째, 문화적 토양을 마련해야 한다. 특히 OKR이 성공적으로 작동하기 위해서는 실패를 용인하고 그 과정에서 배우는 것을 장려하는 ’심리적 안전감’이 조직 문화의 근간에 자리 잡아야 한다.8 이를 위해 OKR의 결과를 보상과 직접적으로 연계하지 않는다는 원칙을 철저히 지키고, CFR(대화, 피드백, 인정)을 통한 개방적이고 신뢰 기반의 소통 문화를 활성화해야 한다.

셋째, 점진적인 접근법을 취해야 한다. 모든 부서에 동일한 시스템을 한 번에 도입하려는 시도는 큰 저항과 혼란을 야기할 수 있다. 변화에 대한 수용성이 높고 실험 정신이 강한 특정 팀이나 부서에서 파일럿 프로그램을 운영하며, 성공 사례를 만들고 조직에 맞는 최적의 운영 방식을 찾아나가는 것이 바람직하다.19 궁극적으로 MBO, KPI, OKR은 조직의 목적을 달성하기 위한 도구일 뿐, 프레임워크 자체가 목적이 되어서는 안 된다. 조직의 고유한 맥락과 전략에 맞춰 이 도구들을 현명하게 조합하고 활용할 때, 비로소 성과 관리는 성과를 넘어 조직의 지속 가능한 성장 동력으로 자리매김할 것이다.

8. 참고 자료

1. OKR이란? 목표와 핵심 결과 가이드 [2024] - Asana, https://asana.com/ko/resources/okr-meaning
2. KPI 대 OKR: 차이점은 무엇인가? | Slingshot 앱, https://www.slingshotapp.io/ko/blog/kpis-vs-okrs-differences
3. OKR vs KPI : 함께 활용하면 성과가 극대화 되는 이유 | flex 공식 블로그, https://flex.team/blog/2024/02/22/okr-kpi-mix/
4. why OKR - 가이드북, https://21626933.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/21626933/INHR+%20MKT/INHR%20plus%20EXP%20DAY/Why%20OKR%20%EA%B0%80%EC%9D%B4%EB%93%9C%20%EB%B6%81%20Preview.pdf
5. 목표관리(MBO, Management By Objectives)의 3요소를 설명하시오 …, https://www.happycampus.com/report-doc/26567214/
6. OKR,MBO,KPI 각각의 차이를 비교 - Medium, https://medium.com/cydaskr/okr-mbo-kpi-%EA%B0%81%EA%B0%81%EC%9D%98-%EC%B0%A8%EC%9D%B4%EB%A5%BC-%EC%B2%A0%EC%A0%80%ED%9E%88-%EB%B9%84%EA%B5%90-2d56e49cf946
7. 경영의 핵심개념_0. 핵심개념을 완전하게 이해하라 - 탁월함을 찾아서, https://jakiva.tistory.com/entry/%EA%B2%BD%EC%98%81%EC%9D%98-%ED%95%B5%EC%8B%AC%EA%B0%9C%EB%85%901-%ED%95%B5%EC%8B%AC%EA%B0%9C%EB%85%90%EC%9D%84-%EC%99%84%EC%A0%84%ED%95%98%EA%B2%8C-%EC%9D%B4%ED%95%B4%ED%95%98%EB%9D%BC
8. OKR - 위키백과, 우리 모두의 백과사전, https://ko.wikipedia.org/wiki/OKR
9. [시리즈] ② OKR이 뭘까? 그리고 KPI/MBO/BSC와 무엇이 다른가? - 가을달 - 티스토리, https://fall-moon.tistory.com/entry/asda
10. Nicky - 목표관리를 위한 다양한 시도들 - HR아카데미, https://www.hracademy.co.kr/hracademy/service/ct/hr_data_view.do?boardNum=1309&boardCode=8
11. 핵심성과지표 (KPI) - hrside, https://www.hrsideteam.com/2a7a4ec1-2131-4ae5-aabe-b033dd81a194
12. KPI, 목표 달성의 나침반 - Tableau, https://www.tableau.com/ko-kr/learn/articles/what-is-kpi
13. 핵심 성과 지표(KPI)란? [2025] - Asana, https://asana.com/ko/resources/key-performance-indicator-kpi
14. 핵심성과지표(KPI)란? - ServiceNow, https://www.servicenow.com/kr/products/strategic-portfolio-management/what-is-kpi.html
15. KPI와 OKR 평가 핵심적인 차이 알고 계신가요? 직원들의 성과 평가 방법 제대로 체크하기!, https://www.youtube.com/watch?v=kBFMLlgOiAg
16. 성과 지표 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전, https://ko.wikipedia.org/wiki/%EC%84%B1%EA%B3%BC_%EC%A7%80%ED%91%9C
17. KPI 작성 예시: 직무별 핵심 성과 지표 작성 가이드 | flex 공식 블로그, https://flex.team/blog/2025/02/25/kpi-job-team-sample/
18. KPI와 OKR의 차이점은? 성과 목표 설정 완벽 가이드 - 플러그 블로그, https://blog.pluuug.com/insight/kpi%EC%99%80-okr%EC%9D%98-%EC%B0%A8%EC%9D%B4%EC%A0%90%EC%9D%80-%EC%84%B1%EA%B3%BC-%EB%AA%A9%ED%91%9C-%EC%84%A4%EC%A0%95-%EC%99%84%EB%B2%BD-%EA%B0%80%EC%9D%B4%EB%93%9C
19. 비즈니스 목표 설정 하는 법: KPI, OKR 차이점 및 적용 예시 - 몰파이 블로그, https://blog.mallpie.kr/kpi_vs_okr/
20. 존 도어의 OKR 핵심 내용 정리 - 마라톤 코딩 - 티스토리, https://ocblog.tistory.com/87
21. 목표 및 핵심 결과(OKR)란 무엇인가요? - IBM, https://www.ibm.com/kr-ko/think/topics/okrs
22. 다양한 OKR 예시 : OKR 작성원리와 회사, 팀, 개인, 직무별 OKR 예시 모음 - 클랩 블로그, https://blog.clap.company/okr_example/
23. 성장을 위한 OKR 예시: 설정 및 실행 방법 - ClickUp, https://clickup.com/ko/blog/233091/okr-examples-for-growth
24. HR 인사담당자가 주목하고 있는 성과관리 방법 ‘OKR’ 이란? | 시프티 - Shiftee, https://shiftee.io/ko/blog/article/okrManagement
25. OKRs vs KPIs - 개념 및 사용 방법에 대한 가이드 - Dmove Blog, https://blog.dmove.kr/inside%20atlassian/2022/07/26/OKRs-vs-KPIs.html
26. OKR vs KPI: 어떤 방식이 구성원의 기여도를 높일 수 있을까?, https://allo.blog/okr-vs-kpi/
27. 실적 지표 설정의 핵심 가이드: KPI 및 OKR 기반의 성과 관리 및 지표 설정으로 목표 달성률 높이기, https://epart.com/%EC%8B%A4%EC%A0%81-%EC%A7%80%ED%91%9C-%EC%84%A4%EC%A0%95%EC%9D%98-%ED%95%B5%EC%8B%AC-%EA%B0%80%EC%9D%B4%EB%93%9C-kpi-%EB%B0%8F-okr-%EA%B8%B0%EB%B0%98%EC%9D%98-%EC%84%B1%EA%B3%BC-%EA%B4%80%EB%A6%AC/
28. 예시로 보는 OKR vs KPI : 우리 회사엔 뭐가 맞을까? | flex 공식 블로그, https://flex.team/blog/2024/02/16/okr-vs-kpi-difference/
29. OKR과 KPI 뭐가 다른 걸까? - Polaris Office, https://partner.polarisofficecorp.com/atlassian/pages/viewpage.action?pageId=24314471
30. KPI의 예시: 전략적 목표를 계획하는 방법과 직무별 활용법 - 클랩 블로그, https://blog.clap.company/kpi_example/
31. OKR 예시, 사례 보고 100% 실무 적용하기 (20가지) - FLOW.team, https://flow.team/blog/ceo/18717/
32. [클랩의 리더 Insight] KPI의 예시: 전략적 목표를 계획하는 방법과 직무별 활용법 - 모비인사이드, https://www.mobiinside.co.kr/2024/09/27/insight-kpi/